Інновації та тренди в управлінні людськими
ресурсами у публічному управлінні

Сучасна система публічного управління переживає етап глибоких трансформацій, зумовлених як глобальними викликами, так і внутрішніми реформами в Україні. Ефективність управління значною мірою визначається якістю людського капіталу, тому управління людськими ресурсами стає стратегічним інструментом розвитку державних інституцій. У контексті реформування державної служби, децентралізації та цифровізації важливого значення набувають інноваційні підходи до розвитку персоналу, зокрема компетентнісний підхід, адаптивне управління, гнучкі форми організації праці, а також створення середовища для безперервного навчання.
Методологічну основу дослідження становлять положення теорії публічного управління, управління людськими ресурсами, соціального менеджменту та організаційної поведінки. Використано системний, порівняльний, структурно-функціональний та інституційний підходи. Емпіричну базу становлять нормативно-правові документи України, аналітичні матеріали Національного агентства України з питань державної служби (НАДС), OECD, а також результати досліджень 2020–2025 рр.
Метою дослідження є виявлення теоретичних засад та практичних інструментів упровадження інновацій в управлінні людськими ресурсами в системі публічного управління України з урахуванням міжнародного досвіду.
Інновації у сфері HR у публічному управлінні розуміють як упровадження нових підходів, методів, технологій та інструментів, спрямованих на підвищення ефективності управління персоналом, розвиток компетентностей і мотивації працівників [12]. В умовах сучасних викликів (війна, міграція, дефіцит кадрів, цифровізація) потреба в інноваціях у кадровій політиці держави зростає. Змінюються функції HR-служб – від адміністративно-документаційних до стратегічно-аналітичних. Сучасний HR у публічному управлінні орієнтується на результативність, індивідуальний розвиток працівників, формування нової управлінської культури [8]. Одним із ключових напрямів є впровадження компетентнісного підходу до управління людськими ресурсами. Згідно з наказом НАДС, серед інших професійних компетенцій державних службовців є такі як прийняття ефективних рішень, лідерство, комунікація та взаємодія, цифрова грамотність та ін. За рекомендаціями НАДС потреби у професійному навчанні «рекомендується зазначати у вигляді професійних компетентностей, які необхідно набути або вдосконалити державному службовцю» [2].
Іншим важливим інноваційним напрямом є розвиток лідерства у державній службі. Успішні державні організації формують лідерські програми, школи управлінців, застосовують методи коучингу та менторства. Прикладом є проєкти «Лідери змін» і « стратегів» та ін., ініційовані НАДС спільно з міжнародними організаціями Школа підготовки [9]. Також поширюється практика гнучких форматів організації праці – дистанційна робота, змішаний графік, проектні команди. В умовах воєнного стану ці моделі стали необхідними для збереження безперервності роботи органів влади та балансу між службовими і приватними потребами працівників. Інноваційний вимір HR у публічному управлінні передбачає зміну філософії мотивації працівників – від ієрархічної до партнерської.
Мотиваційні системи сьогодні базуються на визнанні, автономії, розвитку, а не лише матеріальних стимулах. Впроваджуються інструменти індивідуальних планів розвитку, зворотного зв’язку 360°, оцінювання емоційного інтелекту та менторства [10].
В управлінських структурах досить поширеною є практика використання різноманітних систем рейтингування, що базуються на об’єктивних критеріях оцінювання – таких як рівень компетентності, активна участь у професійних проєктах, програмах підвищення кваліфікації тощо. Водночас значення не втрачають традиційні інструменти HR-менеджменту: психологічне тестування, системний моніторинг, проведення корпоративних і кризових заходів, спрямованих на виявлення
причин зниження ефективності роботи команди та усунення негативних наслідків у колективі.
Формування корпоративної культури навчання є ще одним ключовим напрямом. У публічному секторі дедалі більше утверджується принцип «навчання протягом життя». Працює онлайн-платформа «Прометеус» та електронна система підвищення кваліфікації державних службовців,
розроблена НАДС. Це сприяє формуванню спільнот практики, обміну досвідом, підвищенню залученості працівників [3].
Міжнародний досвід засвідчує, що модернізація системи управління людськими ресурсами у публічному секторі є одним із ключових чинників ефективності державного управління. Розвинені країни Європейського Союзу, а також Канада, Нова Зеландія та Сінгапур впроваджують комплексні HRM-стратегії, орієнтовані на інновації, цифровізацію та розвиток лідерського потенціалу державних службовців, демонструють ефективні моделі цифрового HR-менеджменту в державному секторі. Так, у Великій Британії створено Civil Service Learning Platform, яка поєднує онлайн-освіту, індивідуальне наставництво та електронне оцінювання компетентностей. Модель HR-менеджменту у Данії ґрунтується на принципі «гнучкої державної служби» (flexicurity), що забезпечує одночасно стабільність зайнятості та можливість швидкої адаптації до змін [11]. У Сінгапурі діє централізована система HRP, яка об’єднує понад 100 державних установ і виконує водночас кадрові та фінансово-бюджетні функції [5]. У Канаді активно впроваджується Public Service Renewal Framework, що поєднує інструменти цифрового лідерства, відкритих інновацій і сервісного підходу до управління персоналом [11], функціонує освітній портал GCcampus, що забезпечує неперервний розвиток компетентностей державних службовців [5]. У країнах Балтії (зокрема, Естонії) особливу роль відіграє HRMIS – інтегрована електронна система управління кадрами, що дає змогу відстежувати кар’єрну траєкторію, оцінювати результативність і формувати резерв керівних кадрів на основі даних. Єдина електронна HR-платформа для всіх державних органів, що інтегрує оцінювання компетентностей, електронні навчальні програми та кадрову аналітику [9]. Така цифрова трансформація сприяє прозорості кадрових процедур і підвищує довіру до
державної служби. У Фінляндії інноваційні HR-підходи базуються на «довірчому управлінні» – високій автономії працівників, прозорій комунікації, гнучкості, культурі співпраці. Згідно з дослідженням «Government at a Glance 2023», країни, які інвестують у розвиток людського капіталу публічного сектору через навчання, обмін знаннями та мотиваційні програми, демонструють вищу ефективність політик і більшу довіру громадян.
Узагальнення зарубіжного досвіду свідчить, що головною тенденцією є перехід від адміністративного до партнерського HR-менеджменту, у якому персонал розглядається не як ресурс, а як актив, що формує інституційну спроможність держави.

Для України актуальним є впровадження аналогічних підходів – створення інтегрованої HRMIS, формування системи безперервного навчання держслужбовців і розроблення національної концепції розвитку людського капіталу у публічному управлінні з урахуванням принципів good
governance. На сьогоднішньому етапі інноваційні підходи до управління людськими ресурсами у сфері публічного управління України мають дуальний характер: з одного боку – вони орієнтовані на впровадження міжнародних стандартів HR, з іншого – враховують специфіку воєнного часу, обмежені ресурси й високий рівень стресу персоналу. Однак ситуація невизначеності здатна породжувати нові можливості для впровадження інновацій, стимулюючи культуру експериментування та відкритість до нестандартних рішень і свіжих ідей.
З 31 березня 2021 року за підтримки ЄС у рамках «Програми підтримки управління державними фінансами для України» (EU4PFM) в Україні запущено HRMIS [3]. За даними НАДС [6], частка державних органів, які впровадили HRMIS як ключовий показник Стратегії реформування державного управління в Україні на 2022–2025 роки постійно зростає. Очікується, що до червня 2025 року понад 90% державних органів влади будуть підключені до системи. Процес цифровізації управління людськими ресурсами спрямований на подолання дефіциту цілісних даних і аналітичних відомостей щодо кадрового складу державних органів. Наявна фрагментарність та обмеженість інформації про ефективність функціонування системи державного управління в Україні ускладнює
раціональне планування та оптимізацію чисельності персоналу виконавчих структур. Попри наявність у державних установ власних інформаційних систем кадрового обліку, дані, що в них зберігаються, часто є неповними або непрозорими, що не дає змоги здійснити комплексний аналіз і забезпечити ефективне управління людськими ресурсами на державній службі.
Запровадження інформаційної системи HRMIS у державних органах супроводжується низкою проблем і обмежень, серед яких:
• Обмежені ресурси – нестача матеріально-технічного забезпечення та кваліфікованого персоналу в окремих установах для повноцінного підключення та обслуговування системи. НАДС неодноразово звертала увагу на дефіцит фахівців у сферах технічної підтримки, кібербезпеки та бізнес-аналітики, що стримує масштабне впровадження HRMIS;
• Перевантаженість кадрових служб – необхідність дублювання завдань із заповнення HRMIS та ведення внутрішніх електронних і паперових баз даних призводить до зниження ефективності роботи. Попри підключення більшості державних органів до системи, заповнення функціональних модулів залишається неповним: на Публічному порталі HRMIS, наприклад, відсутні дані щодо статі, віку, стажу державної служби та типів посад працівників;
• Низький рівень цифрових компетентностей – обмежені знання та навички працівників кадрових підрозділів щодо практичного використання системи, що гальмує ефективне застосування HRMIS у
процесах управління персоналом [3].
Отже, попри позитивні тенденції, існують проблеми: недостатня цифрова компетентність державних службовців, фрагментарність HR-політики, обмежене фінансування програм розвитку персоналу.
Вирішення цих проблем можливе шляхом інтеграції HRMIS, підвищення аналітичної спроможності кадрових служб, розвитку внутрішньої культури довіри й командності. Подальший розвиток системи HRM у публічному управлінні України має спиратися на поєднання організаційно-управлінських інновацій (структура, процеси, компетентності) та соціальних інновацій (мотивація, культура, комунікація, навчання).
Висновки і перспективи подальших досліджень. Інновації в управлінні людськими ресурсами є ключовим чинником трансформації публічного управління України. Вони сприяють підвищенню професійності кадрів, формуванню нової управлінської культури, забезпеченню ефективності державної служби в умовах криз і реформ. Перспективними напрямами є: розвиток компетентнісного підходу до HR-політики; створення інституцій підтримки лідерства та навчання
протягом життя; впровадження гнучких форматів праці та індивідуальних траєкторій розвитку; формування відкритої корпоративної культури та мотиваційного середовища; адаптація кращих європейських практик до українських реалій. Інноваційна модель управління людськими ресурсами у сфері публічного управління України має стати основою для формування стійкої, компетентної та орієнтованої на результат державної служби
Список використаних джерел1. Лідери змін: як Школа підготовки стратегів змінює державне управління. НАДС. 2025. URL: https://nads.gov.ua/news/lidery-zmin-iak-shkola-pidhotovky-stratehiv-zminiuie-derzhavne-upravlinnia (дата звернення: 02.09.2025).
2. Про затвердження Методичних рекомендацій щодо складання, перегляду та моніторингу виконання індивідуальної програми підвищення рівня професійної компетентності державного службовця (індивідуальної програми професійного розвитку): наказ НАДС від 26.10.2020 № 201-20. URL: https://zakon.rada.gov.ua/rada/show/v0201859-20#n78 (дата звернення: 02.09.2025).
3. Цифрова трансформація системи управління людськими ресурсами на державній службі. 2025. URL: https://parlament.org.ua/en/analytics/digital-transformation-of-the-human-resource-management-system-in-the-civil-service/?utm_source=chatgpt.com (дата звернення: 02.09.2025).
4. Шостак В. Інновації в управлінні людськими ресурсами в публічному секторі України. Філософія та управління. 2024. (2). С. 21–30. DOI: https://doi.org/10.70651/3041-248X/2024.2.03
5. Яремко І. Цифрова еволюція політики у відношенні кадрів у державному секторі: від адміністрування до розумного менеджменту. Матеріали SWorld-Ger Conference , 2025. 1 (gec39-00). С. 64–67. DOI: https://doi.org/10.30890/2709-1783.2025-39-00-017
6. XXХIV Координаційна рада з питань реформування державного управління. 2025. https://par.in.ua/information/news/437-xxkhiv-koordynatsiina-rada-z-pytan-reformuvannia-derzhavnoho-upravlinnia (дата звернення: 02.09.2025).
7. Armstrong M., Taylor S. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 15-te ed. London: Kogan Page, 2020. 760 p.
8. Goncharuk N., Bilokudria A., Kovalchuk M., Suray I., Komarova K. The Ecosystem of Human Resource Management in the Ukrainian Public Service: Development in the Context of Digital Transformation of Society.
Journal of Information Systems Engineering & Management, 2025. 10(2 s). DOI: https://doi.org/10.52783/jisem.v10i2s.334
9. Government at a Glance 2023, OECD Publishing, Paris, 2023. DOI: https://doi.org/10.1787/3d5c5d31-en.
10. Kaufman B.E. Theoretical Perspectives on Work and the Employment Relationship. Champaign. 2004. 27 p. URL: https://www.researchgate.net/publication/37152395_Theoretical_Perspectives_on_Work_and_the_Employment_Relationship (дата звернення: 02.09.2025).
11. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service. Paris: OECD Publishing, 2023. URL:https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf (дата звернення: 02.09.2025).
12. Ulrich D., Brockbank W., Johnson D., Sandholtz K., Younger J. HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business. NHRD Network Journal. 2010. Vol. 3, issue 4. DOI: 10.1177/0974173920100422